Por Vinicius Ribeiro, de Jornalistas&Cia

Participei entre 22 e 26/5 da primeira semana do Master em Jornalismo com foco em estratégias digitais para empresas de mídia, da ISE Business School (ex-Master em Jornalismo do IICS), em São Paulo. A turma conta com 18 profissionais, de todas as regiões do País.

Além de mim, integram a turma Abdo Filho, macroeditor da Rede Gazeta, do Espírito Santo; Beatriz Ribeiro, diretora executiva da TV Correio, da Paraíba; David Friedlander, editor executivo do Estadão; Fernando Braga, Head de conteúdo estratégico do portal de notícias Metrópoles, do DF; Fernando Parracho, gerente de Jornalismo da RPC; Flávio Moreira, Head de produto e conteúdo do Torcedores.com, de São Paulo; Patrícia Kunzel, editora da Gazeta do Povo; Pedro Freire, diretor de Gestão do O Imparcial, do Maranhão; Rafael Medeiros, CEO da agência digital Comunicação Aberta, de São Paulo; Verônica Barros, diretora de Mercado Leitor do Jornal do Commercio, de Pernambuco: Virgínia Queiroz, consultora na área de webtv em São Paulo; quatro representantes da Rede Amazônica: Carlos Eduardo Lopes, gerente de Tecnologia, Gino Padial, vice-presidente de TV Aberta, Luis Augusto Batista, diretor de Jornalismo, e Paulo Maurício, gerente de Gestão de Talentos; além de duas participantes internacionais: Miriam Morán, diretora de Jornalismo do jornal Última Hora, do Paraguai; e Jéssica Chahud, diretora da Panamericana Televisón, do Peru.

Um dos cases discutidos foi o da Netflix, de inegável sucesso na transição do analógico para o digital, que deixou de ser uma entregadora de DVDs pelo correio para se tornar uma das maiores empresas de entretenimento do mundo. Neste caso, o timing e a visão foram fundamentais. Eles entenderam o contexto, valorizaram cliente e produto e conseguiram monetizar esse modelo.

Mas qual o segredo dessa transição, porque deu tão certo? O pulo do gato está no consumidor e não nos produtos. O comportamento do consumidor mudou muito nos últimos anos e vem mudando cada vez mais rápido. E isso é só a ponta do iceberg. Essa mudança de comportamento causa também uma mudança de crenças e valores e o mercado, se quiser sobreviver, terá de ser ágil.

“O único jeito de se proteger é seguindo em frente, tornando-se maior e mais relevante. No momento em que você se coloca na defensiva é quando começa a perder o controle”, diz Robbie Baxter, fundadora da Peninsula Strategies, no livro Membership Economy.

Precisamos entender o que o cliente/consumidor quer e não desperdiçar tempo, lançar a versão beta e deixá-la sempre beta, mudando constantemente, de acordo com a resposta; transformar o produto ou serviço para se adaptar ao novo mercado que se apresentará amanhã. É, parece loucura, mas é AMANHÃ mesmo, o dia seguinte.

Outros temas discutidos foram:

Paywall do New York Times, que conseguiu definir o melhor ponto na curva para equilibrar acessos e receita. Atualmente com mais de três milhões de assinantes, é a maior referência na transição do Impresso para o digital dentre os gigantes de mídia. Além de ter valor e relevância no conteúdo, serve como um curador para seu leitor, transmite confiança e credibilidade, personaliza a informação e oferece um “clube” de vantagens para seu assinante.

Chegamos à conclusão de que cada empresa tem um ponto de equilíbrio na curva audiência x receita para implementação do paywall. O NYT, por exemplo, iniciou a barreira com 20, passou para 15 e estabeleceu 10 como o número mágico. A não diminuição do volume de acessos e uma boa receita com assinantes são pontos cruciais. Alguns poderão iniciar a barreira com cinco matérias, outros com 10, e ambos obterem sucesso. O importante é agregar o máximo de valor para o leitor, com serviços, produtos, exclusividade, curadoria, personalização e – por que não? – interatividade. O leitor só irá pagar se enxergar valor no que está pagando.

Pay-as-you-go – Enquanto o paywall é como um rodizio, em que você paga uma vez e tem acesso à quantidade que você quiser, essa modalidade funciona mais como um menu a la carte, em que paga somente por aquilo que consome. Ainda não é um modelo consolidado, mas algumas empresas já estão testando esse sistema. De qualquer forma existe mercado para todos, desde os 100% gratuitos e que funcionam quase integralmente com um modelo de filantropia (caso do Nexo), até os que cobram desde o primeiro acesso.

Outra discussão interessante foi sobre os veículos nativos digitais. O ponto que ficou evidente é que eles estão em constante avaliação e personalização de conteúdo. O que fazem de melhor é unir as plataformas, utilizá-las com inteligência e eficiência. No jornalismo, muitas vezes enxergarmos Facebook, Google e as redes sociais em geral como concorrentes pela publicidade, quando na verdade temos que analisar o potencial dessas plataformas. Por elas, podemos veicular conteúdos e chegar ao público onde ele estiver. O ideal em uma rede é conquistar o engajamento do leitor, poder se relacionar e ouvir o que ele tem a dizer, ser relevante e tornar-se referência.

Reproduzo a seguir as opiniões de alguns colegas:

“Achei o curso todo muito relevante. Há uma montanha de desafios pela frente. Talvez o mais urgente seja convencer o leitor, que se acostumou com a internet grátis, a pagar pelo conteúdo que oferecemos. Basicamente, não estamos mais esperando que ele venha até a gente. Nós é que vamos atrás dele, entregando conteúdo por meio do WhatsApp, de newsletters editoriais, bots e lives no Facebook, entre outros meios. Para medir o efeito dessas ações, estamos reforçando a área de análise de audiência. Essa equipe nos ajuda a medir o alcance das iniciativas que tomamos, a entender o que o leitor procura e como reage às notícias que enviamos.” – David Friedlander

“O que vi de mais relevante foi a integração das redações:  Para quem tem vários canais de distribuição de notícias (rádio, TV, jornal, portal), a necessidade de integrar todos os departamentos, redações e cada conteúdo ter um diferencial. Acho que o jornalismo sério, de qualidade, ainda não encontrou um modelo ideal de negócio. Estão todos tentando soluções e cada um deverá encontrar o seu modelo adequado para rentabilizar. A mudança de cultura do analógico para o digital exige que as gerações mais velhas estejam abertas para aprender o novo, delegar sempre que necessário e promover a integração com a garotada que já nasceu digital. Professores precisam entender que estamos num momento de transição e que o modelo antigo não se enquadra no novo momento. É hora de repensar a forma de estimular os jovens e incentivar que eles tragam para a TV as novas formas de produzir conteúdo, ajudando na formatação de novos programas e quadros.” – Virginia Queiroz

“Acho que o maior desafio hoje é conseguir encontrar, no meio de tantas possibilidades e ofertas, um modelo de negócio atraente para o leitor que garanta a sustentabilidade dos veículos de comunicação. Como somos um veículo nativo digital, todos os nossos investimentos são voltados para essa plataforma. Montamos um time de estratégia digital dentro do veículo, onde profissionais analisam a todo instante dados da audiência, dos concorrentes, de viewbility, CRT, entre outras métricas, que nos ajudam a tomar decisões de forma mais rápida. Também criamos um núcleo de branded content, formado por jornalistas, videomakers, publicitários, BI e marketing digital, que se dedica a criar soluções inovadoras de conteúdo para marcas anunciantes.” – Fernando Braga

“Na Rede Amazônica, nossos principais desafios são quebrar paradigmas, principalmente internos. Para inovar temos tentado nos aprofundar no assunto e contratar especialistas em inovação.” – Paulo Maurício

“Destaco a transição dos jornais impressos para a plataforma digital. Os esforços para readequar as redações, manter os leitores tradicionais e também atrair novos leitores. As alternativas encontradas pelos grandes diários para se adequar à nova realidade de um mercado cada vez mais veloz e competitivo. Para nós os desafios são grandes. A concorrência cada vez mais acirrada. Os custos para se manter no mercado, as mudanças econômicas que, não apenas pela crise atual do nosso País, mas também a pressão sobre os meios de comunicação tradicionais, impõem redução de faturamento publicitário, enxugamento constante das despesas e uma busca diária para preservar e melhorar a qualidade editorial e utilizar todos os recursos tecnológicos disponíveis. Da nossa parte, temos desenvolvido ações para uma interação mais forte e próxima com o nosso público de TV aberta. Criamos e aperfeiçoamos um aplicativo para estreitar a relação com os telespectadores. E com isso, estamos alcançando um número maior de pessoas, descobrindo e estimulando novos colaboradores, como forma de fidelizar o nosso público.” – Fernando Parracho

“O mais relevante é a necessidade imediata da mudança. Há tempos que se discutems novos formatos, novas necessidades dos clientes, acho que o ponto central agora é que chegamos à inflexão. Tudo o que vem sendo debatido, os investimentos feitos, tudo isso precisa ser posto em prática e precisa dar resultado. A internet é um tsunami de novidades, conseguir administrar isso tudo é, sem dúvida, complicado. Temos também o desafio, que é de quase todos, de monetizar o produto. Temos uma audiência muito boa e crescente. Nunca fomos tão lidos! Mas isso ainda não nos deu a margem necessária para seguirmos em frente de maneira sustentada. O planejamento também é desafiador, afinal, estamos ainda sobre as bases de um veículo impresso. Isso já mudou muito, mas ainda temos muito para avançar. O jornalismo da Rede Gazeta é online desde 1996, temos tradição no negócio. Além de investimentos em tecnologia e pessoas, o grupo aposta forte na integração, não apenas do jornalismo, mas de todas as áreas da empresa, claro, sempre mantendo a integridade do conteúdo editorial. Os ganhos de produtividade, em termos de custos e relevância jornalística, têm sido importantes. Apostamos forte também em novas narrativas, com vídeos, infografia animada, jornalismo de dados e, por fim, apostamos sempre na boa reportagem.” – Abdo Filho – Rede Gazeta (ES)